Paradigme et organisations Ambre

Le stade Ambre de la conscience[1] a permis à l'humanité de développer des organisations qui pouvaient fonctionner à une échelle sans précédent. Cela a conduit à la formation de bureaucraties, d'institutions et d'États-nations, dont beaucoup ont survécu pendant des siècles. Les organisations Ambre visent la stabilité et se caractérisent par des rôles et des rangs clairs au sein d'une structure hiérarchique. Le leadership est exercé par le biais du commandement et du contrôle, et la conformité est attendue dans toute l'organisation. La stabilité et l'ordre sont assurés par des règles et des processus. L'innovation n'est pas encouragée et la concurrence est considérée avec suspicion. La métaphore dominante est celle d'une armée. L'organisation Ambre la plus importante est peut-être l'Église catholique.

Le stade Ambre de la conscience

Chaque changement de paradigme ouvre de nouvelles capacités et possibilités sans précédent. Lorsque la conscience Ambre a émergé, l'humanité est passée d'un monde tribal vivant de l'horticulture à l'âge de l'agriculture, des États et des civilisations, des institutions, des bureaucraties et des religions organisées. Selon les psychologues du développement, une grande partie de la population adulte actuelle des sociétés développées fonctionne selon ce paradigme. Au stade Ambre, la réalité est perçue à travers des yeux newtoniens. La cause et l'effet sont bien compris.

Au stade Ambre, les gens peuvent saisir le temps linéaire (passé, présent, futur) et se projeter dans l'avenir. C'est le socle sur lequel l'agriculture peut émerger : l'agriculture exige de l'autodiscipline et de la prévoyance pour conserver les semences de la récolte de cette année afin de fournir la nourriture de l'année suivante. L'excédent calorifique généré par l'agriculture a permis de nourrir une classe de dirigeants, d'administrateurs, de prêtres, de guerriers et d'artisans ; cela a entraîné le passage des chefferies[2] aux États et aux civilisations, à partir d'environ 4000 avant J.-C. en Mésopotamie.

La métaphore dominante est celle d'une armée.

S'identifier à des rôles

La conscience Ambre développe une conscience plus profonde des sentiments et des perceptions d'autrui. Piaget, le pionnier de la psychologie de l'enfant, nous a donné une expérience déterminante de la cognition Ambre. Une balle bicolore est placée entre un enfant et un adulte, le côté vert étant tourné vers l'enfant et le côté rouge vers l'adulte. Avant l'étape Ambre, un enfant ne peut pas encore voir le monde du point de vue de quelqu'un d'autre, et il prétendra que lui et l'adulte voient une boule verte. À l'âge de six ou sept ans environ, un enfant élevé dans un environnement stimulant apprendra à voir le monde à travers les yeux de quelqu'un d'autre et identifiera correctement que l'adulte voit le côté rouge de la balle.

Sur le plan psychologique, les implications sont énormes. Je peux m'identifier à mon point de vue et à mon rôle et le voir comme différent du vôtre. Je peux aussi imaginer comment les autres me voient. Mon ego et mon estime de soi sont désormais largement basés sur les opinions des autres. Je m'efforcerai d'obtenir l'approbation, l'acceptation et la position dans mon cercle social. À ce stade, les gens intériorisent les normes du groupe et la réflexion est dominée par la question de savoir si l'on a l'apparence, les comportements et les pensées qui conviennent. La pensée dualiste du Rouge est toujours présente, mais le "ma façon ou la tienne" individuel est remplacé par un "nous ou eux" collectif. L'égocentrisme rouge a cédé la place à l'ethnocentrisme ambré. Ken Wilber s'exprime ainsi : L'attention et le soin s'étendent de moi au groupe - mais pas plus loin ! Si vous êtes membre du groupe - un membre de ... ma mythologie, mon idéologie - alors vous êtes également "sauvé". Mais si vous appartenez à une autre culture, un autre groupe, une autre mythologie, un autre dieu, alors vous êtes damné.[3]

Autodiscipline et autorité

Au stade Ambre, le moi Rouge, autrefois impulsif, est maintenant capable d'exercer une discipline et une maîtrise de soi, non seulement en public mais aussi en privé. Les sociétés ambres ont une morale simple, basée sur une seule façon de faire les choses, acceptée et juste. La vision du monde de l'ambre est statique : il existe des lois immuables qui permettent de créer un monde juste, où les choses sont soit bonnes, soit mauvaises. Faites ce qui est juste et vous serez récompensé, dans cette vie ou dans la suivante. Faites ou dites les mauvaises choses, et vous serez puni ou même rejeté du groupe - et peut-être souffrirez-vous dans l'au-delà. Les gens intériorisent les règles et la moralité et ressentent de la culpabilité et de la honte lorsqu'ils s'égarent. L'autorité de définir ce qui est bien et ce qui est mal est désormais liée à un rôle, plutôt qu'à une personnalité puissante (comme c'était le cas dans le Rouge) ; c'est la robe du prêtre, quel que soit celui qui la porte, qui définit l'autorité.

Les sociétés Ambre ont tendance à être très stratifiées, avec des classes sociales ou des systèmes de castes et des différences rigides entre les sexes comme caractéristiques déterminantes. Une loterie à la naissance définit la caste dans laquelle vous êtes né. À partir de là, tout est planifié pour vous - comment vous devez vous comporter, penser, vous habiller, manger et vous marier - en fonction de votre caste.

Dans le monde d'aujourd'hui, qui connaît tant de changements, certains trouvent dans les certitudes ambre un refuge attrayant et appellent à un retour à un ensemble fixe de valeurs morales. Adopter cette perspective, c'est ignorer l'inégalité massive des sociétés traditionnelles qui fixent des normes sociales et sexuelles strictes. Il peut être pour le moins désagréable d'être une femme, un homosexuel, un intouchable ou un libre penseur dans une société ambre.

Percées et caractéristiques des organisations Ambre

L'avènement des organisations Ambre a entraîné deux grandes percées : les organisations peuvent désormais planifier à moyen et long terme, et elles peuvent créer des structures organisationnelles stables et évolutives. La combinaison de ces deux percées permet aux organisations d'obtenir des résultats sans précédent, au-delà de tout ce que les organisations rouges auraient pu envisager. Historiquement, les organisations ambre sont celles qui ont construit des systèmes d'irrigation, des pyramides et la Grande Muraille de Chine. Les organisations ambre ont fait fonctionner les navires, les comptoirs commerciaux et les plantations du monde colonial. L'Église catholique est construite sur ce paradigme - elle a sans doute été l'organisation ambre déterminante pour le monde occidental. Les premières grandes entreprises de la révolution industrielle ont été dirigées sur ce modèle. Les organisations ambre sont encore très présentes aujourd'hui : la plupart des agences gouvernementales, des écoles publiques, des institutions religieuses et militaires sont dirigées sur la base des principes et des pratiques ambre.

Percée Ambre 1 : Perspective à long terme (processus stables)

Les organisations Rouges ont tendance à être opportunistes ; elles ne pensent généralement pas plus de quelques semaines à l'avance. Les organisations Ambre peuvent s'occuper de projets à long terme, comme la construction de cathédrales qui pourrait prendre deux siècles ou la création de réseaux de comptoirs coloniaux à des milliers de kilomètres de là pour faciliter le commerce.

Cette percée est très liée à l'invention de processus. Grâce aux processus, nous pouvons reproduire l'expérience passée dans le futur. La récolte de l'année dernière sera notre modèle pour celle de cette année ; la classe de l'année prochaine sera gérée avec le même plan de cours que celle de cette année. Grâce aux processus, les connaissances essentielles ne dépendent plus d'une personne en particulier ; elles sont intégrées dans l'organisation et peuvent être transmises d'une génération à l'autre. Toute personne peut être remplacée par une autre qui assume le même rôle dans le processus. Même le chef est remplaçable, dans le cadre d'une succession ordonnée, et les organisations ambre peuvent donc se maintenir pendant des siècles.

Au niveau individuel, les personnes fonctionnant selon le paradigme Ambre s'efforcent d'assurer l'ordre et la prévisibilité ; le changement est considéré avec suspicion. Il en va de même pour les organisations ambre, qui sont exceptionnellement bien adaptées à un monde stable où l'avenir peut être planifié sur la base de l'expérience passée. Elles fonctionnent sur la base de l'hypothèse cachée qu'il existe une seule bonne façon de faire les choses et que le monde est (ou devrait être) absolu. Ce qui a fonctionné dans le passé fonctionnera à l'avenir. Les organisations ambre ont du mal à accepter la nécessité du changement. L'idée qu'il y a une seule bonne façon de faire les choses les met mal à l'aise face à la concurrence. Historiquement, elles se sont efforcées d'obtenir une position dominante et un monopole.

Percée Ambre 2 : Taille et stabilité (hiérarchies formelles)

Dans les organisations Rouges, les structures de pouvoir sont en constante évolution, les personnalités se bousculant pour obtenir de l'influence. Les organisations ambres apportent la stabilité au pouvoir, avec des titres officiels, des hiérarchies fixes et des organigrammes. La structure globale s'installe dans une hiérarchie bien définie. Le directeur d'usine est responsable des chefs de service, qui à leur tour supervisent les chefs d'unité, les cadres hiérarchiques, les contremaîtres et les opérateurs. L'allégeance personnelle au chef n'est plus nécessaire car chacun sait où il se situe dans la hiérarchie. Des organisations beaucoup plus grandes deviennent possibles, ne regroupant pas des centaines mais des milliers de travailleurs, et elles peuvent opérer sur de vastes distances. Les premières organisations mondiales de l'humanité - de l'Église catholique à la Compagnie des Indes orientales - ont été construites sur un modèle ambre.

La planification et l'exécution sont strictement séparées : la réflexion se fait au sommet, l'action à la base. Les décisions prises au sommet sont transmises par les différents niveaux de gestion. Le contrôle est assuré par le respect des règles et des procédures. Les dirigeants à tous les niveaux sont responsables du respect des règles et peuvent prendre des mesures disciplinaires à l'encontre de ceux qui ne les respectent pas.

La vision du monde sous-jacente est que les travailleurs sont pour la plupart paresseux, malhonnêtes et ont besoin de directives. Il faut les superviser et leur dire ce que l'on attend d'eux. La gestion participative semble insensée dans une perspective de type ambre ; la direction doit s'appuyer sur le commandement et le contrôle pour obtenir des résultats. Les emplois en première ligne sont spécifiques et souvent routiniers. L'innovation, la pensée critique et l'expression de soi ne sont pas requises (et sont souvent découragées). Les informations sont partagées en fonction des besoins. Les personnes sont des ressources effectivement interchangeables.

Du point de vue des étapes ultérieures, cela peut sembler très limitatif. Mais, par rapport au stade Rouge, il s'agit d'un progrès majeur. Même les personnes au bas de l'échelle estiment que la prévisibilité du travail de routine est libératrice par rapport à la vigilance constante requise dans l'organisation Rouge. Nous n'avons plus besoin de faire attention aux menaces et aux dangers qui peuvent surgir de manière inattendue, de n'importe où. Nous devons simplement suivre les règles.

L'ombre du stade Ambre : le masque social

La taille et la stabilité deviennent possibles parce que les personnes dans les organisations au stade Ambre se contentent de rester à leur place en échange de la sécurité et de la prévisibilité. Les personnes opérant à partir de ce stade s'identifient étroitement à leur rôle et à leur position. Les organisations Ambre ont inventé et généralisé l'utilisation de titres, de grades et d'uniformes pour renforcer l'identification des rôles. La robe d'évêque signale qu'on a à faire à plus qu'un prêtre. L'uniforme d'un général peut difficilement être confondu avec celui d'un lieutenant ou d'un soldat, même de loin. Dans les usines, le propriétaire, l'ingénieur, le comptable, le contremaître et l'opérateur de machine ont tendance à s'habiller différemment, même à notre époque. Lorsque nous portons notre "uniforme", nous nous revêtons également d'une identité distincte, d'un masque social. Nous intériorisons les comportements que l'on attend des personnes de notre rang et de notre métier. En tant qu'ouvrier, je ne porte pas seulement une tenue différente de celle de l'ingénieur. Je mange au mess des ouvriers, lui dans le restaurant de l'usine. Et dans ces endroits, les sujets de conversation, les blagues et le type de révélation de soi sont très différents. La stabilité sociale se fait au prix du port d'un masque, de l'apprentissage de la distance par rapport à notre nature unique, à nos désirs, besoins et sentiments personnels ; au lieu de cela, nous adoptons un moi socialement acceptable.

Historiquement, cette stratification hiérarchique dans les organisations a été parallèle à la stratification sociale : Les rôles auxquels vous pouviez aspirer dépendaient de la position de votre famille dans la société. Il était souvent très difficile de "briser le moule". Heureusement, cette stratification sociale rigide a disparu dans les sociétés modernes. Les organisations Ambre actuelles ont toujours tendance à renforcer la hiérarchie, bien que de manière plus subtile. Les promotions sont souvent basées sur l'expérience et le service et parfois les plus qualifiés n'obtiennent pas le poste parce qu'ils n'ont pas coché toutes les bonnes cases.

L'ombre du stade Ambre : nous contre eux

L'appartenance sociale est primordiale dans le paradigme Ambre. Vous faites partie du groupe, ou vous n'en faites pas partie - c'est "nous" contre "eux". Cette ligne de démarcation se retrouve dans toutes les organisations du modèle ambre : infirmières, médecins, administrateurs, personnel, première ligne, siège, etc. Les organisations de type ambre ont des cloisonnements définitifs et les groupes se regardent avec suspicion. La coopération et la confiance sont autorisées à travers des procédures et des règles que les gens doivent respecter.

S'il existe des barrières à l'intérieur de l'organisation, il y a un fossé entre l'organisation et le monde extérieur. Les organisations Ambre essaient, dans la mesure du possible, d'être autonomes et indépendantes. Les premières usines automobiles avaient leurs propres plantations de caoutchouc et aciéries, géraient leurs propres boulangeries et fournissaient des logements sociaux. Les employés "appartiennent" également à l'organisation : l'emploi est supposé durer toute la vie, et une grande partie de la vie sociale des gens tourne autour de l'organisation. La possibilité de licenciement comporte donc une double menace : les employés risquent de perdre à la fois l'identité que leur donne leur travail et le tissu social dans lequel ils sont intégrés. Une personne qui décide de quitter l'organisation est souvent désorientée, voire accusée de trahison. De nombreuses organisations de type ambre actuelles ont encore l'emploi à vie comme norme sous-jacente. Pour ceux qui décident de partir, le processus est souvent douloureux : ils doivent se défaire d'une ancienne vie et en réinventer une nouvelle.

Notes et references


  1. Ce stade correspond au "Mythique" de Gebser, "Conformiste" de Loevinger, Cook-Greuter et Wade, "DQ" de Graves, "Bleu" de la Spirale Dynamique, "Interpersonnel" de Kegan, "Diplomate" et "Expert" de Torbert, "Opératoire concret" de Piaget, et autres. ↩︎

  2. Une chefferie est une entité politique et administrative représentant des communautés territoriales soumise à la domination d'un chef dont l'autorité ne repose plus uniquement sur la parenté (à la différence du clan), mais également sur le prestige, le sacré, une certaine coercition limitée. ↩︎

  3. Ken Wilber, Une brève histoire de tout (Boston: Shambhala Publications, 1996), 273. ↩︎