Résolution de conflit

Le thème de la résolution des conflits comprend la manière dont les conflits sont traités et par qui. En particulier, les types de processus utilisés, les facteurs qui réduisent l'évitement des conflits et les structures qui empêchent les conflits.

Une nouvelle perspective

La résolution des conflits est un élément vital du système dans une organisation Opale. S'il n'y a pas de patron pour agir en tant que médiateur en cas de conflits, alors un nouveau processus pour gérer les conflits est nécessaire. Dans une organisation Opale, la résolution des conflits est basée sur les relations entre pairs. Sans cette approche, l'organisation trouverait très difficile, voire impossible, de fonctionner.

La plupart des organisations Opale reposent sur certaines hypothèses concernant la nature humaine: que les travailleurs sont des adultes réfléchis et dignes de confiance, capables de rendre des comptes et d'être responsables de leurs décisions et de leurs actions. Dans un lieu de travail basé sur les hypothèses de l'Opale, un processus clair de résolution des conflits, associé à une formation appropriée, donne aux gens le chemin et les compétences nécessaires pour surmonter les désaccords avec maturité et grâce

Chaque étape historique a donné naissance à une perspective distincte sur la résolution des conflits et à des pratiques très différentes:

Organisations Rouge

Dans le paradigme rouge, il y a un exercice dominant du pouvoir par le patron ou le chef pour garder les autres en ligne. La peur est le ciment de l'organisation. En général, les conflits sont gérés par la répression, le pouvoir ou la domination, et des règles strictes sont appliquées par peur des conséquences.

Organisations Ambre

Le paradigme ambre a formalisé des rôles au sein d'une structure pyramidale hiérarchique, d'un commandement et d'un contrôle descendant (quoi et comment). La stabilité est valorisée avant tout et est maintenue à travers des rôles et des processus clairement définis.

Les méthodes de gestion des conflits incluent l'évitement ou la suppression. Les règles sont imposées par ceux qui ont autorité et peuvent être appliquées par voie de poursuites judiciaires. Ces types d'organisations disposent de processus RH solides pour gérer les conflits et les griefs entre les employés et l'employeur.

Organisations Orange

Dans le paradigme orange, il y a aussi une structure hiérarchique, mais la gestion est par objectif (définition du quoi; avec plus de liberté sur le comment). Dans de nombreuses organisations Orange, bien qu'il existe des procédures formelles de résolution des conflits, les conflits sont souvent mal traités. Bien que les individus soient souvent encouragés à résoudre eux-mêmes les désaccords, les conflits doivent souvent être réglés par l'intervention d'un tiers. Cela se fait le plus souvent en renvoyant le problème au patron ou en s'en remettant aux politiques et procédures RH. Ces procédures créent un niveau d'indépendance objective par rapport aux personnes en conflit.

Organisations verte

Le paradigme vert utilise à nouveau une structure pyramidale classique, mais avec un accent plus fort sur l'autonomisation. Les organisations vertes ont des cultures fondées sur des valeurs qui incluent des principes d'intégrité, de respect et d'ouverture. Il y a un investissement important pour favoriser la collaboration, la communication, la résolution de problèmes et la rédaction d'accords qui répondent aux besoins sous-jacents. Ces processus peuvent parfois supprimer la source de conflit. Lorsqu'ils surviennent, les conflits peuvent prendre du temps à se résoudre, car les groupes cherchent à trouver une solution harmonieuse. Cependant, le patron est généralement l'arbitre final dans les situations de conflit.

Organisations Opale

Dans les organisations Opale, le conflit est considéré comme une partie naturelle de l'interaction humaine et, lorsqu'il est soutenu en toute sécurité, il est souvent considéré comme sain et créatif. Un conflit géré avec grâce et tendresse peut créer des possibilités et un apprentissage pour toutes les personnes impliquées. Dans les organisations Opale, du temps est régulièrement consacré à la surface et à la résolution des conflits dans les contextes individuels et de groupe. Souvent, des pratiques formelles de résolution de conflits en plusieurs étapes sont utilisées et chacun est formé à la gestion des conflits. Le conflit est limité aux parties impliquées, aux médiateurs ou aux pairs qui pourraient être invités à faire partie d'un groupe de médiation. Un tel panel a rarement la responsabilité d'imposer une solution. L'objectif est plutôt d'aider les parties concernées à trouver une solution.

En pratique

Une culture organisationnelle qui soutient une résolution efficace des conflits

Les mécanismes de résolution des conflits peuvent être difficiles à mettre en place et à maintenir. Le processus est efficace dans la mesure où il existe une culture sur le lieu de travail où les gens se sentent en sécurité et encouragés à se tenir mutuellement responsables, même lorsque cela ne leur convient pas.

Voici quelques principes de base qui sous-tendent de nombreuses approches du conflit de l'organisation Opale dans une culture de soutien:

  • Il est impossible de changer les autres. Nous ne pouvons que nous changer.
  • Nous prenons possession de nos pensées, croyances, paroles et actions.
  • Nous ne répandons pas de rumeurs.
  • Nous ne parlons pas dans le dos de quelqu'un.
  • Nous résolvons les désaccords individuellement et n'entraînons pas d'autres personnes dans le problème.
  • Nous ne blâmons pas les problèmes sur les autres. Lorsque nous avons envie de blâmer, nous le prenons comme une invitation à réfléchir à la manière dont nous pourrions faire partie du problème (et de la solution).
  • Nous nous concentrons sur les forces plus que sur les faiblesses, sur les opportunités plus que sur les problèmes.

Par conséquent, en plus des processus spécifiques de résolution des conflits, d'autres structures sont nécessaires pour créer et maintenir ce type de culture de soutien. Par exemple, de nombreuses organisations trouvent utile d'établir un ensemble de valeurs et de traduire ces valeurs en comportements concrets qui sont soit encouragés, soit déclarés inacceptables par les collègues. De nombreuses organisations Opale instituent également des pratiques de réunion spécifiques pour aider les participants à interagir les uns avec les autres à partir d'un lieu d'intégrité, pour garder leur ego sous contrôle et pour s'assurer que la voix de chacun est entendue. Cela peut être fait, par exemple, en commençant une réunion par une minute de silence, en terminant une réunion par une ronde d'appréciation ou un processus de prise de décision structuré. Un autre élément clé d'une culture de soutien est l'espace de bureau, qui doit se sentir en sécurité, offrir un lieu de réflexion tranquille et encourager l'intégrité individuelle et collective.

Comment les conflits sont résolus

Dans un lieu de travail conventionnel, les gens soulèvent souvent un différend avec un patron pour régler le problème. Dans les organisations autogérées, les désaccords sont résolus entre pairs, souvent à l'aide d'un processus de résolution de conflits. Les pairs se tiennent mutuellement responsables de leurs engagements et responsabilités mutuels. Tenir des collègues responsables de cette manière peut généré du malaise et les organisations Opale offrent parfois un soutien et des pratiques qui encouragent l'ouverture et invite l'intelligence émotionnelle à émerger. Globalement, les organisations Opale mettent en place trois types de pratiques pour aider à résoudre les conflits.

  • Premièrement, des méthodes sont développées pour aider les gens à faire remonter les tensions à la surface.
  • Deuxièmement, des processus de résolution de conflits clairement définis sont disponibles pour aider les gens à se confronter en toute sécurité en cas de besoin.
  • Troisièmement, la plupart des organisations autogérées forment chaque nouvelle recrue à la résolution de conflits et aux relations interpersonnelles.
Faire remonter les tensions à la surface

Il peut être difficile pour quelqu'un de tenir tête à un collègue et de dire: «Nous devons parler.». Les processus utilisés par certaines organisations comprennent des réunions de groupe régulières, des retraites d'entreprise, des cercles d'objectifs et des journées autour des valeurs. Le "surfaçage" devient un moyen d'aider les autres à considérer le conflit comme normal, créatif et un moyen d'apprendre de la diversité et de la différence. Ces pratiques permettent à d'autres de partager leurs vulnérabilités, voir création d'espaces sûrs.

Voici quelques exemples:

  • Chez ESBZ, une école de Berlin, chaque classe se réunit à une heure fixe chaque semaine pour discuter et gérer les tensions dans le groupe. La réunion est animée par un étudiant, qui prend en charge un certain nombre de règles de base qui assurent la sécurité de la discussion.
  • Chez Heiligenfeld, une fois par an, les collègues de chaque équipe évaluent la qualité de leur interaction avec les autres équipes. Le résultat est une «carte de chaleur» à l'échelle de l'entreprise qui révèle quelles équipes devraient avoir une conversation pour améliorer leur collaboration.
  • RHD organise une réunion bimensuelle sur les «-ismes sur le lieu de travail» Toute personne estimant que l'organisation devrait prêter attention à une forme ou à une occurrence spécifique de racisme, de sexisme ou de tout autre «-isme» peut participer à la réunion.
Process de résolution de conflit

Dans les organisations autogérées, avoir un processus de résolution de conflit clair et bien compris aide les gens à soulever des problèmes. Les mécanismes typiques de résolution des conflits comprennent: une discussion individuelle, une médiation par un pair et une médiation par un panel. Certaines organisations utilisent également le coaching d'équipe ou individuel pour surmonter un bouleversement.

Par exemple, :

  • Dans la première phase, les deux personnes s'assoient ensemble et essaient de régler le problème en privé.
  • S'ils ne parviennent pas à trouver une solution acceptable pour les deux, ils nomment un collègue en qui ils ont tous les deux confiance pour agir en tant que médiateur. Le médiateur n’impose pas de décision. Il ou elle aide plutôt les participants à trouver leur propre solution.
  • Si la médiation échoue, un panel de collègues concernés par le sujet est convoqué. Là encore, le panel n'impose pas de solution.
  • Si aucune résolution n’est trouvée, le fondateur ou le président pourrait être appelé dans le panel pour ajouter au poids moral du panel (mais encore une fois, ne pas imposer une solution).
Formation aux compétences interpersonnelles

Parce que les compétences efficaces de résolution de conflits sont si centrales dans les organisations autogérées, de nombreuses organisations forment tous leurs collègues aux compétences interpersonnelles pour leur permettre de gérer les conflits avec élégance. Généralement dans leurs premières semaines de travail, les nouvelles recrues reçoivent une formation de base comprenant: l'autogestion, l'écoute approfondie, la gestion constructive des conflits et la création d'un environnement sûr. Par exemple, des entreprises comme ESBZ et Buurtzorg forment leurs collègues à la communication non violente développée par Marshal Rosenberg.

Foire Aux Questions

Working through conflict in a collaborative way without a solution imposed by a boss can take time. However, the structure of Teal organizations within which employees are trusted to make decisions collaboratively from a place of wholeness and care for others, prevents many conflicts from happening in the first place. Also, many Teal organizations extensively train their employees in effective communication and similar skills that make talking through conflict an easier and faster process. Even if resolving conflict does take some extra time, there are many benefits, such as increased productivity from happier and more empowered workers.

In traditional companies, when one person doesn’t deliver, colleagues grumble and complain but leave it to the person’s boss to do something about it. In self-managing organizations, people have to step up and confront colleagues who fail to uphold their commitments. This can sometimes be difficult or uncomfortable. Teal organizations invest a lot of time and effort in giving people the skills and resources they need to do this effectively.

When there is disagreement between two colleagues, they may try to send it up to the founder or CEO or other person deemed to have more authority. The temptation to settle the matters in this way is resisted. Instead, the conflict resolution mechanism helps colleagues work through the conflict together. In this way, they learn that their voice is valued and they do have the power to hold peers to their commitments, without the intervention of a boss, even if it can be uncomfortable at times. A CEO or founder might be involved later on if the original colleagues can’t sort the issue out one-on-one and if they choose this person as a mediator or panel member. But neither a mediator nor a panel can impose a solution. Other support may also be requested when teams run into trouble, but ultimately the participants must find their own solution.

Sujets connexes

Notes et references