Gestion de crise

Le thème de la gestion de crise porte sur le processus organisationnel de prise de décisions rapides ou particulièrement difficiles en temps de crise, et sur la manière dont il peut différer des processus normaux de prise de décision.

Une nouvelle perspective

Dans une organisation Opale, chacun est impliqué dans la prise de décision pour permettre à la meilleure réponse d'émerger de l'intelligence collective. Chaque étape historique a donné naissance à une perspective distincte de la gestion de crise, et à des pratiques très différentes :

Organisations Rouge

Dans le paradigme Rouge, la planification à court terme de l'organisation et sa nature réactive la rendent familière aux crises. Les décisions peuvent être prises sur un coup de tête et sont transmises aux employés par le haut en utilisant l'autorité du commandement.

Organisations Ambre

Dans le paradigme Ambre, l'organisation est plus stable et prévisible. Les processus et les procédures définissent la façon dont les choses sont faites. On suppose que les travailleurs ont besoin de direction. Dans le domaine imprévisible de la crise, le PDG et les plus hauts dirigeants prennent des décisions qui sont ensuite traduites en ordres pour les personnes situées plus bas dans la hiérarchie. On attend d'eux qu'ils suivent sans poser de questions.

Organisations Orange

Dans le paradigme Orange, la prise de décision est basée sur l'efficacité, mesurée par son impact sur le profit et la part de marché. La prise de décision chez Orange se base davantage sur l'expertise que sur la hiérarchie. En cas de crise, un groupe de travail composé de conseillers triés sur le volet peut se réunir en toute confidentialité pour conseiller le PDG et le conseil d'administration. Le top management sera sous pression pour reprendre le contrôle et, par conséquent, la prise de décision peut être centralisée entre les mains des cadres supérieurs. Les décisions sont généralement communiquées une fois qu'elles ont été prises et doivent ensuite être mises en œuvre rapidement.

Organisations Verte

Dans les organisations du stade Vert axées sur des valeurs et des objectifs, la décentralisation et l'autonomisation permettent de confier les décisions quotidiennes aux travailleurs de première ligne, qui peuvent les prendre sans l'approbation de la direction. Pour les décisions de grande portée, le consensus est apprécié, et recherché, par la direction avant qu'elle n'agisse. Les crises remettent en question ces pratiques. Pour les décisions très controversées et urgentes, il se peut que le PDG intervienne, suspende le modèle de consensus et prenne une décision du haut vers le bas.

Organisations Opale

Dans le paradigme Opale, tout le monde participe à la prise de décision pour permettre à la meilleure réponse d'émerger de l'intelligence collective. Si la sollicitation d'avis doit être suspendu, la portée et la durée de cette suspension sont limitées.

En pratique

Respecter la sollicitation d'avis

Le modèle régulier de prise de décision adopté par les organisations Opale est le processus de sollicitation d'avis, qui distribue la prise de décision. Cela reste l'approche privilégiée pour faire face aux situations de crise.

La confiance dans le processus

La gestion de crise via le processus de sollicitation d'avis est une démonstration ultime du principe d'auto-gouvernance. En cas de crise, les décisions sensibles et urgentes peuvent avoir des conséquences négatives pour les employés et l'organisation dans son ensemble : par exemple, la perte d'emplois ou la vente de certaines parties de l'entreprise.

Il est naturel, compte tenu des modèles d'organisation précédents, de s'interroger sur la capacité du personnel à participer à la prise de décisions dans des circonstances aussi délicates.

Le dirigeant d'une organisation Opale est mis au défi de faire quand même confiance au processus de sollicitation d'avis. Il prend le risque de ne pas connaître la réaction des employés et de voir les choses sombrer dans le chaos ou des échanges contradictoires. Cependant, lorsque le processus de sollicitation d'avis n'est pas utilisé, il y a un risque de perdre la confiance des employés en doutant de leur capacité à résoudre la situation. Lorsque les employés sont pleinement engagés dans le processus de sollicitation d'avis en cas de crise, on leur demande de partager la responsabilité des décisions difficiles et on leur fait confiance pour apporter leur contribution. Cela les responsabilise et aide l'organisation à se développer.

Voir FAVI et Buurtzorg.

Suspension du processus de sollicitation d'avis

Il peut arriver qu'une crise exige la suspension du processus de sollicitation d'avis en raison de l'ampleur ou de l'urgence de la situation. Dans ces circonstances, le responsable peut choisir de suspendre temporairement le processus de sollicitation d'avis. Cela peut être acceptable à condition que :

  • les raisons de la suspension soient pleinement divulguées
  • les limites (période de temps, domaines de prise de décision, etc.) sont expliquées
  • la prise de décision soit confiée à une personne compétente plutôt qu'au responsable.

Voir AES.

Auto-gouvernance

La gestion d'une crise par le biais du processus de sollicitation d'avis est un test clé de l'auto-gouvernance. Les dirigeants sont invités à suspendre toute velléité de prise en charge et à faire confiance au personnel pour trouver des solutions efficaces. La conviction sous-jacente est que les employés sont responsables, engagés et capables.

Plénitude

En maintenant le processus de sollicitation d'avis, même en situation de crise, le(s) dirigeant(s) assum(ent) la crainte qu'une perte de contrôle ne mette en péril l'organisation, ne provoque le chaos et ne mette en danger les intérêts des parties prenantes. Les situations de crise sont l'occasion pour les leaders de démontrer leur intégrité en étant transparents, potentiellement vulnérables et en soutenant sincèrement la participation de leurs collègues. Les employés sont à leur tour invités à assumer leur responsabilité dans des situations qui peuvent avoir des conséquences fâcheuses.

Une situation de crise offre l'occasion à une organisation de se rassembler dans son ensemble pour trouver des solutions. Cela conduit souvent à des solutions plus puissantes que celles créées par un dirigeant ou un groupe de conseillers de manière isolée. Lorsque ces situations sont traitées avec succès, l'organisation fait collectivement l'expérience d'une croissance vers la plénitude.

Raison d'être évolutive

Lorsque les employés sont engagés dans le processus de sollicitation d'avis en cas de crise, ils sont invités à comprendre ce qui se passe et à participer activement aux décisions qui doivent être prises. Décider de ce qu'il faut faire demande à chacun de se reconnecter à l'objectif de l'organisation. Servir les besoins de l'objectif évolutif devient un facteur important dans la décision de ce qu'il faut faire. Sans ce point de référence, la prise de décision peut facilement être dominée par l'intérêt personnel et les besoins de survie.

Foire Aux Questions

'The buck stops here' is part of our inheritance of 'heroic management'. Theoretically, it sounds unarguable. Perhaps the best answers are what can happen in practice. Three examples of crisis management below (Favi, Buurtzorg, AES) show how three Teal organizations have handled crises constructively.

Sujets connexes

Notes et references