Culture et valeurs

Le thème de la culture et des valeurs explore les différentes valeurs, croyances, règles de base et les cultures qui en résultent dans les organisations Opales, ainsi que les pratiques permettant d'établir et de faire vivre la culture et les valeurs.

Une nouvelle perspective

Les organisations Opale portent les valeurs partagées à un niveau supérieur, soit par des règles de base claires, soit par le partage de convictions sur ce qui est acceptable ou inacceptable. La plupart des organisations Opale consacrent beaucoup de temps au cours du processus de recrutement pour informer les candidats sur les valeurs de l'organisation afin de déterminer s'il existe une bonne adéquation au niveau de la culture. Les organisations Opale mettent également en place des pratiques permettant de revoir et de remettre en question fréquemment la culture et les valeurs afin de s'assurer qu'elles sont réellement vécues par les membres de l'organisation. Les valeurs suivantes sont souvent présentes : la confiance, la transparence, l'intelligence collective, la globalité et l'authenticité.

Chaque étape historique a donné naissance à une perspective distincte sur la culture et les valeurs, et à des pratiques très différentes :

Organisations Rouges

Dans les Organisations Rouges, les dirigeants font généralement preuve de comportements égocentriques motivés par leur besoin personnel de pouvoir et de contrôle. Ils sont souvent impulsifs et trouvent des moyens d'exercer leur domination. Cela crée une culture de la peur, du contrôle, de la prise de risque et de la soumission. Des liens étroits sont généralement formés par les membres de l'organisation.

Organisations Ambre

Dans les organisations Ambre, la stabilité et le respect des normes du groupe sont très appréciés. Le leader Ambre recherche l'ordre, la stabilité et la prévisibilité. Le changement est considéré avec suspicion. Le contrôle est maintenu par les institutions et les bureaucraties. Cela tend à créer une culture de conformité. L'objectif est de faire ce qui est juste et de s'intégrer dans les normes du groupe. La pensée est dominée par la question de savoir si l'on a la bonne apparence, les bons comportements et les bonnes pensées. La stabilité sociale a pour prix le port d'un masque. Les gens peuvent s'éloigner de leur nature unique, de leurs désirs personnels, de leurs besoins et de leurs sentiments, au profit d'une image socialement acceptable. La face cachée de cette vision du monde est que les travailleurs sont souvent considérés comme paresseux, malhonnêtes et ayant besoin d'être dirigés. On croit que la gestion et la supervision sont nécessaires pour s'assurer que le travail est effectué correctement.

Organisations Orange

Dans les organisations Orange, les valeurs sous-jacentes sont le succès, l'innovation, l'efficacité, la compétition/la victoire, le profit et la reconnaissance. Cette vision du monde est matérialiste et la rationalité est hautement valorisée. Seul ce qui peut être vu et touché est réel. La métaphore organisationnelle est une "machine". La culture peut devenir très professionnelle, rationnelle et parfois sans âme. Le changement est bienvenu à condition qu'il contribue à l'amélioration des performances. La collaboration inter-organisationnelle est appréciée et encouragée pour accélérer l'innovation et le changement. La gestion est stratégique et axée sur les résultats plutôt que sur la manière de les atteindre. Les compétences, résultats et réalisations individuels sont valorisés et encouragés. La progression est basée sur le mérite plutôt que sur le statut social ou le rang.

Organisations Vertes

Dans les organisations Vertes, les relations sont valorisées, parfois au détriment des résultats. Communauté, communication, collaboration, consensus, harmonie, tolérance, intégrité, respect, ouverture et égalité sont des valeurs communes. L'accent est mis sur la création d'une excellente culture du travail basée sur l'autonomisation afin de stimuler la motivation des employés. Bien que les organisations vertes soient le plus souvent construites sur le modèle et les structures hiérarchiques traditionnels, la culture est mal à l'aise avec le pouvoir et la hiérarchie. Les approches de leadership participatif et serviable sont appréciées pour favoriser les processus collaboratifs qui vont du bas vers le haut, le développement de valeurs communes et une culture dans laquelle les personnes se sentent valorisées et encouragées à contribuer. La métaphore directrice est la "famille". Alors que les organisations Orange utilisent souvent leurs valeurs comme un outil de marketing, les organisations Vertes les adoptent et les mettent en pratique.

relationships are valued sometimes at the expense of outcomes. Community, communication, collaboration, consensus, harmony, tolerance, integrity, respect, openness and equality are common values. Focus is on creating great workplace culture based on empowerment in order to boost employees' motivation. Although Green organizations are most often built on the traditional hierarchical model and structures, the culture is ill at ease with power and hierarchy. Participative and servant leadership approaches are valued to foster collaborative bottom up processes, developing shared values and a culture where people feel valued and empowered to contribute. The guiding metaphor is ‘family’. Whereas Orange organizations often use their values as a marketing tool, Green organizations embrace and live by them.

Organisations Opale

Les organisations Opale s'efforcent de créer des organisations hautement efficaces qui permettent aux gens d'être pleinement humains au travail... La culture des organisations Opale est façonnée par le contexte spécifique et la raison d'être évolutive de l'organisation, et non par les hypothèses, normes et préoccupations personnelles des fondateurs et des dirigeants. La métaphore de l'organisation est un "système vivant". En tant que tel, elle devrait être autorisée à avoir sa propre identité et sa propre culture autonomes qui peuvent évoluer avec le temps. La culture et les valeurs sont bien intégrées à la structure et aux processus.

Les organisations Opale portent les valeurs partagées à un niveau supérieur, soit par des règles de base claires, soit par le partage de convictions sur ce qui est acceptable ou inacceptable. La plupart des organisations Opale passent beaucoup de temps pendant le processus de recrutement à informer les candidats sur les valeurs de l'organisation afin de déterminer s'il y a une bonne adéquation au niveau de la culture. Les organisations Opale mettent également en place des pratiques permettant de revoir et de remettre en question fréquemment la culture et les valeurs afin de s'assurer qu'elles sont réellement vécues par les membres de l'organisation. Les valeurs suivantes sont souvent présentes : la confiance, la transparence, l'intelligence collective, la globalité et l'authenticité.

En pratique

Établir les valeurs et les règles de base

Définir un ensemble de valeurs

De nombreuses organisations trouvent utile de définir un ensemble de valeurs. Dans les organisations Opale, ces valeurs, ainsi que la raison d'être, sont au cœur même de la culture de l'organisation, influençant la plupart des comportements et des processus. Ces valeurs découlent souvent de la vision du fondateur et sont généralement définies collectivement. Les valeurs et les règles de base connexes ne sont pas figées, elles sont ouvertement discutées et modifiées afin qu'elles restent le reflet fidèle de ce que vivent et ce en quoi croient les membres de l'organisation. Certaines organisations établissent un simple ensemble de croyances communes ou d'hypothèses sur les activités et le comportement humains.

Règles de base d'un environnement protecteur

Pour se montrer pleinement en présence des autres, comme l'encouragent les organisations Opale, les gens ont besoin de sentir qu'ils peuvent le faire en toute sécurité. Le fait de disposer d'un ensemble de valeurs définies, traduites en "règles de base" claires si nécessaire, y contribue.

En voici quelques exemples : La Charte des droits et responsabilités de RHD, les Principes des Collègues de Morning Star, les fiches de FAVI ou la Constitution de Holacracy. Ces documents offrent une vision d'un lieu de travail sûr et productif. Ils donnent aux collègues un vocabulaire pour discuter de relations saines, et ils tracent des lignes qui séparent les comportements recommandés des comportements inacceptables.

Certaines startups trouvent important de rédiger une version complète d'un tel document dès le début. D'autres en élaboreront un au fur et à mesure de leur croissance. Les organisations veillent à ce qu'ils soient rédigés collectivement afin que tous les employés se les approprient.

Faire vivre les valeurs

Les organisations Opale comprennent qu'il faut plus qu'une plaque sur le mur pour donner vie aux valeurs et aux règles de base. Elles consacrent beaucoup de temps et d'énergie à la formation et à l'implication de chacun dans un processus continu de révision de ces valeurs. Voici quelques exemples pour faire vivre les valeurs :

  • Formation aux valeurs : une fois que les nouvelles recrues font partie de l'équipe, elles sont formées à l'ensemble des valeurs et des règles de base.
  • Journée des valeurs ou événements réguliers : une fois par an, un événement festif est organisé au cours duquel tout le monde est invité à revoir la raison d'être, les valeurs et les règles de base de l'organisation.
  • Réunion sur les valeurs : tous les mois environ, une réunion est organisée au cours de laquelle les collègues sont invités à soulever les problèmes liés aux valeurs et aux règles de base sur le lieu de travail et à suggérer des changements. Les valeurs peuvent également être discutées lors des réflexions en grand groupe.
  • Enquête sur les valeurs : une enquête annuelle peut servir de support aux discussions sur les valeurs.

Recrutement basé sur la culture et les valeurs

Les organisations Opale comprennent que l'attitude et les comportements d'une personne sont aussi importants que ses compétences. C'est pourquoi une énergie considérable est consacrée à trouver des personnes qui correspondent à la culture et aux valeurs de l'organisation. Les nouvelles recrues sont soigneusement interviewées pour s'assurer qu'elles peuvent s'épanouir dans l'environnement. Il s'agit d'un processus de découverte à double sens qui vise à déterminer si l'organisation et l'individu sont faits pour "voyager ensemble".

Valeurs pour les trois avancées de l'Opale

Les principes et les pratiques décrits ci-dessus soutiennent les trois avancées suivantes : l'autogouvernance, la plénitude et la raison d'être Évolutive.

Autogouvernance

Les structures autogérées transcendent la question de la culture par opposition aux systèmes. Les dimensions intérieures et extérieures, la culture et les systèmes, travaillent main dans la main, et non dans des directions opposées. Voici quelques exemples des types de valeurs/principes qui soutiennent l'autogestion :

Self-managing structures transcend the issue of culture versus systems. Inner and outer dimensions, culture and systems, work hand in hand, not in opposite directions. The following are some examples of the types of values/principles that support self-management:

  • Confiance: les pratiques Opale sont basées sur la confiance. Abordez les gens avec confiance et ils feront de même. La confiance permet aux gens d'être pleinement responsables. Elle réduit également le besoin de hiérarchie et de contrôle, et permet l'autogouvernance.

    Teal practices are based on trust. Meet people with trust and they will respond with trust. Trust enables people to be fully responsible. It also lowers the need for hierarchy and control and enables [self-management]

  • Transparence: Lorsque les personnes ont accès aux informations commerciales, souvent détenues par la direction, elles peuvent agir et prendre des décisions qui sont bonnes pour l'ensemble. Lorsqu'il y a transparence et ouverture, l'intelligence collective est disponible pour tous. Les informations sensibles peuvent être partagées parce que chacun est digne de confiance et capable de gérer les nouvelles difficiles.

  • Responsabilité: Chacun a la responsabilité envers l'organisation de détecter les problèmes ou les opportunités et de les relever. On s'attend à ce que les gens se sentent à l'aise pour se tenir mutuellement responsables de leurs engagements, par le biais du feedback et d'une confrontation respectueuse.

Plénitude

Les organisations Opale aspirent à un lieu de travail qui honore l'humanité des personnes qui y travaillent. Voici quelques exemples des types de valeurs/principes qui soutiennent la plénitude:

  • Valeur égale: Toutes les personnes sont de valeur égale et en même temps différentes. La communauté sera la plus riche lorsque ses membres seront en mesure de contribuer à leur manière propre, tout en appréciant leurs différences.
  • Un lieu de travail sûr et bienveillant: Les situations sont abordées à partir de l'amour et de la connexion plutôt que de la peur et de la séparation. Il est essentiel de créer un environnement sûr où chacun peut se comporter de manière authentique.
  • Surmonter la séparation: Toutes les personnes sont connectées. Nous cherchons à créer un lieu de travail où les aspects cognitifs, physiques, émotionnels et spirituels sont honorés et valorisés.
  • Relations et conflits: Il est impossible de changer les autres. Nous ne pouvons que nous changer nous-mêmes. Nous assumons la responsabilité de nos pensées, de nos croyances, de nos paroles et de nos actions. Nous ne répandons pas de rumeurs. Nous ne parlons pas dans le dos de quelqu'un. Nous ne rejetons pas les problèmes sur les autres.

Raison d'être Évolutive

Il est essentiel d'écouter profondément à la fois l'organisation et soi-même pour trouver la raison d'être Évolutive. Voici des exemples des types de valeurs/principes qui soutiennent cet élan :

  • Raison d'être collective: Nous considérons l'organisation comme ayant une âme et une raison d'être qui lui est propre. Nous essayons d'écouter ce que l'organisation veut faire et nous nous gardons de lui imposer une direction.
  • Raison d'être individuelle: Nous avons le devoir envers nous-mêmes et envers l'organisation d'examiner notre vocation personnelle pour voir si et comment elle résonne avec la raison d'être de l'organisation. Nous essayons d'imprégner nos rôles de nos âmes, et non de nos égos.
  • Planifier l'avenir: Essayer de prédire et de contrôler l'avenir est futile. Nous ne faisons des prévisions que lorsqu'une décision spécifique nous oblige à le faire. Tout se déroulera avec plus de grâce si nous cessons d'essayer de contrôler et choisissons plutôt de simplement sentir et répondre.
  • Raison d'être et profit: À long terme, il n'y a pas de compromis entre la raison d'être et les profits. Si nous nous concentrons sur la raison d'être, les profits suivront.

Foire Aux Questions

Not necessarily. If your values are consistent with your purpose and if those values truly define who you are as an organisation, it is better for you to keep them. Maybe the ground rules will need to be readapted to better fit the self-management structure and processes. In any case you need to set up a process where those values and ground rules can be regularly and collectively reviewed to ensure you keep on living them.

Cas concrets d'organisations

"It's up to me to invent the future"

After the buyout and merger of Camif in 2009, the CEO knew that moving towards more collaboration among the teams would require a change in culture, and that this would be something taking a lot of time. To create links and encourage innovation, Camif has hosted an artist in residence for three months. Struck by the fact that the employees exchanged emails in the open space instead of talking to each other, she started by marking the spots of real exchanges with pink strips on the floor. The less talkative ones quickly understood that they lacked interactivity. Then she made use of the parking lot and renamed the spaces with the names of her favorite artists. Every morning, employees discovered new painters or sculptors while parking and talked about them among themselves. The teams were shaken up but were also quickly bonded by the dialogue and the link created by these creations. Moreover, it was no longer a question of rehashing the past with things like “before, we did it like that".

CAMIF became "C'est A Moi d'Inventer le Futur" ("It's up to me to invent the future“).

https://www.camif.fr/lesbelleshistoires/anne-laure-maison-une-artiste-en-residence-la-camif.html in french

Sujets connexes

Notes et references