Prise de décision

Le thème de la prise de décision traite de la manière dont les décisions sont prises au sein des organisations, et par qui. Dans les organisations Opale, le pouvoir de décision est véritablement réparti dans l'ensemble de l'organisation.

Une nouvelle perspective

Dans les organisations Opale, la prise de décision est fortement distribuée. Les individus ou les équipes en première ligne ont la possibilité de prendre des décisions qui affectent leur travail. Même si ces décisions n'ont pas besoin d'être validées par une hiérarchie ou un consensus, on s'attend à ce que des experts, et les personnes concernées, soient impliqués.

Chaque étape historique a donné naissance à une perspective distincte sur la prise de décision et à des pratiques très différentes. Dans les périodes antérieures, les décisions pouvaient être prises au sommet. Aujourd'hui, certaines organisations tentent consciemment de "responsabiliser" les personnes à la base.

Organisations Rouges

In the Red paradigm, decisions of any consequence are made by the boss/chief. Employees must seek his or her approval, or risk severe consequences. Red organizations can be efficient, but control, exercised through fear, limits the willingness of members to make independent decisions.

Dans le paradigme Rouge, toutes les décisions, peu importe leur importance, sont prises par le patron/chef. Les employés doivent chercher son approbation, ou risquer de graves conséquences. Les organisations rouges peuvent être efficaces, mais le contrôle, exercé par la peur, limite la volonté des membres de prendre des décisions indépendantes.

Organisations Ambre

Dans le paradigme Ambre, le pouvoir de décision est déterminé par le statut de l'individu dans la hiérarchie. L'innovation n'est pas particulièrement valorisée, contrairement au respect des procédures opérationnelles standard. Une chaîne de commandement claire, soutenue par des processus formels, définit qui peut faire quoi. On attend des individus qu'ils adhèrent à ces processus et traditions.

Organisations Orange

Dans le paradigme Orange, les organisations sont considérées comme des machines qui doivent être "réglées" pour être efficaces. La direction générale annonce l'orientation ou la stratégie générale, puis les objectifs descendent en cascade. Les managers élaborent des plans pour approbation sur la base de leurs objectifs. Ces plans guident la prise de décision vers la réalisation des objectifs - par exemple, le profit et la part de marché. Les membres de l'équipe sont invités à suggérer des initiatives et à participer au processus de décision. Cela encourage l'innovation et le débat. Les objectifs primordiaux sont la prévisibilité et le contrôle.

Organisations Vertes

Les organisations Vertes, axées sur les valeurs et la raison d'être, s'efforcent de servir de multiples parties prenantes. Les employés en première ligne, par exemple, sont souvent encouragés à prendre des décisions importantes sans l'approbation des échelons supérieurs, dans l'intérêt des clients et de l'ensemble des parties prenantes. Ils sont en contact avec les problèmes quotidiens et on leur fait confiance pour trouver de meilleures solutions que les "experts" qui peuvent être éloignés. L'accent est mis sur le maintien d'une culture forte, souvent "familiale". Le consensus est très apprécié.

Organisations Opale

In Evolutionary-Teal, there is a shift from external to internal yardsticks in decision-making. People are now concerned with the question of inner rightness: does this decision seem right? Am I being true to myself? Is this in line with who I sense I am? Am I being of service to the world? With fewer ego-fears, people are able to make decisions that might seem risky. All the possible outcomes may not have been weighed up, but the decision resonates with deep inner convictions. People develop a sensitivity for situations that don’t quite feel right, and situations that demand that they speak up and take action, even in the face of opposition or with seemingly low odds of success. This is born out of a sense of integrity and authenticity.

Dans le cadre du paradigme Opale-Évolutif, on observe un passage des critères externes aux critères internes dans la prise de décision. Les gens sont maintenant préoccupés par la question de la justesse intérieure : cette décision semble-t-elle juste ? Suis-je fidèle à moi-même ? Est-ce que cela correspond à ce que je sens que je suis ? Est-ce que je rends service au monde ? Avec moins de peurs de l'ego, les gens sont capables de prendre des décisions qui peuvent sembler risquées. Tous les résultats possibles n'ont peut-être pas été évalués, mais la décision résonne avec des convictions intérieures profondes. Les gens développent une sensibilité pour les situations qui ne sont pas tout à fait normales et les situations qui exigent qu'ils prennent la parole et agissent, même face à l'opposition ou avec des chances de succès apparemment faibles. Cette sensibilité est le fruit d'un sentiment d'intégrité et d'authenticité.

En pratique

La sollicitation d'avis

Presque toutes les organisations Opale utilisent, sous une forme ou une autre, ce qu'un praticien précoce (AES) a appelé la "sollicitation d'avis".

Ce processus se présente sous de nombreuses formes, mais son essence est cohérente : toute personne peut prendre une décision après avoir demandé conseil 1) à toutes les personnes qui seront touchées de manière significative, et 2) aux personnes compétentes en la matière.

Les conseils reçus doivent être pris en considération. Il ne s'agit pas de créer un compromis édulcoré qui répond aux souhaits de chacun. Il s'agit d'accéder à la sagesse collective en vue d'une décision judicieuse. Compte tenu de tous les conseils et de toutes les perspectives qu'il a reçus, le décideur choisit ce qu'il estime être la meilleure ligne de conduite.

Un conseil est simplement un conseil. Aucun collègue, quelle que soit son importance, ne peut dire au décideur ce qu'il doit décider. En général, le décideur est la personne qui a remarqué le problème en premier, ou la personne la plus touchée par celui-ci.

Dans la pratique, ce processus s'avère remarquablement efficace. Il permet à quiconque de prendre l'initiative. Le pouvoir n'est plus un jeu à somme nulle. Tout le monde a du pouvoir grâce à la sollicitation d'avis.

Ce n'est pas du consensus

Nous imaginons souvent que les décisions ne peuvent être prises que de deux façons : soit par la personne ayant l'autorité (quelqu'un prend les décisions ; certaines personnes peuvent être frustrées ; mais au moins les choses se font), soit par accord unanime (tout le monde a son mot à dire, mais cela peut être frustrant et lent).

C'est un malentendu de croire que les décisions d'autogestion sont prises en mettant tout le monde d'accord, ou même en impliquant tout le monde dans la décision. Le solliciteur d'avis doit prendre en considération tous les avis pertinents, mais il peut quand même prendre la décision.

Le consensus peut sembler séduisant, mais il n'est pas toujours plus efficace de donner à chacun un droit de veto. Dans la sollicitation d'avis, le pouvoir et la responsabilité incombent au décideur. Par conséquent, il n'y a pas de pouvoir de blocage.

Consensus may sound appealing, but it's not always most effective to give everybody veto power. In the advice process, power and responsibility rest with the decision-maker. Ergo, there is no power to block.

La question reste clairement entre les mains d'une seule personne : le décideur. Convaincue d'avoir pris la meilleure décision possible, elle peut aller jusqu'au bout avec enthousiasme et accepter la responsabilité de toute erreur.

La sollicitation d'avis transcende donc à la fois la prise de décision hiérarchisée et celle basée sur le consensus.

Les avantages de la sollicitation d'avis

La sollicitation d'avis permet à l'auto-organisation de prospérer. Dennis Bakke, qui a introduit cette pratique à l'AES (et qui a écrit deux livres à ce sujet), souligne certains avantages importants : création d'une communauté, humilité, apprentissage, meilleures décisions et plaisir.

  • Communauté : elle attire les personnes dont l'avis est sollicité sur la question à traiter. Ils apprennent à connaître le problème. Le partage d'informations renforce le sentiment de communauté. La personne dont l'avis est demandé se sent honorée et utile.
  • Humilité : demander conseil est un acte d'humilité, qui est l'une des caractéristiques les plus importantes d'un lieu de travail agréable. Cet acte dit à lui seul : "J'ai besoin de toi". Le décideur et le conseiller sont amenés à entretenir une relation plus étroite. Cela rend presque impossible pour le décideur d'ignorer le conseil.
  • Apprentissage : la prise de décision est une formation sur le tas. Les conseils proviennent de personnes qui comprennent la situation et se soucient du résultat. Aucune autre forme d'éducation ou de formation ne peut égaler cette expérience en temps réel.
  • Meilleures décisions : les chances de parvenir à la meilleure décision sont plus grandes que dans les approches hiérarchiques classiques. Le décideur a l'avantage d'être plus proche du problème et doit assumer la responsabilité des conséquences de sa décision. Les conseils apportent une contribution diversifiée, permettant de découvrir des questions importantes et de nouvelles perspectives.
  • Fun : le processus est tout simplement amusant pour le décideur, car il reflète la joie que l'on trouve dans la pratique de sports d'équipe. Le processus de conseil stimule l'initiative et la créativité, qui sont renforcées par la sagesse de personnes bien informées ailleurs dans l'organisation.

Les étapes de la sollicitation d'avis

La sollicitation d'avis comporte un certain nombre d'étapes :

  • Quelqu'un remarque un problème ou une opportunité et prend l'initiative, ou alerte quelqu'un de mieux placé pour le faire.
  • Avant de faire une proposition, le décideur peut demander des informations pour sonder les points de vue avant de proposer une action.
  • L'initiateur fait une proposition et demande l'avis des personnes concernées ou de celles qui ont une expertise.
  • En tenant compte de ces conseils, le décideur décide d'une action et informe ceux qui ont donné des conseils.

Les formes que la sollicitation d'avis peut prendre

Étant donné que la sollicitation d'avis implique de prendre l'avis des personnes concernées par une décision, il s'ensuit naturellement que plus la décision est importante, plus il faut ratisser large - y compris, si ces rôles existent, le PDG ou le conseil d'administration.

Pour les décisions mineures, il n'est peut-être pas nécessaire de demander conseil. Pour les décisions plus importantes, les conseils peuvent provenir de divers canaux, notamment de conversations individuelles, de réunions ou de communications en ligne.

Certaines organisations ont des types de réunions spécifiques pour soutenir la sollicitation d'avis, ou suivent des méthodes formelles. (Voir Buurtzorg et Holacracy ci-dessous). Certaines organisations choisissent d'avoir des cercles composés de collègues représentatifs qui appliquent la sollicitation d'avis au nom de l'ensemble de l'organisation.

Lorsque les décisions concernent un grand nombre de personnes, ou des personnes qui ne peuvent pas se rencontrer physiquement, le processus peut se dérouler via Internet.

  • Le décideur peut publier une proposition sur le blog de l'entreprise et demander des commentaires ou inviter des réponses par courrier électronique, puis traiter les avis reçus.
  • L'organisation peut utiliser un logiciel de prise de décision comme Loomio, un outil gratuit et open-source. La procédure d'utilisation du processus d'avis sur Loomio : lancer une discussion pour cadrer le sujet et recueillir des contributions, accueillir une proposition afin que toutes les personnes concernées par la question puissent exprimer leur position, puis le décideur final précise le résultat (en informant automatiquement l'ensemble du groupe).

État d'esprit nécessaire et formation

La sollicitation d'avis est un outil d'aide à la décision par l'intelligence collective. Beaucoup dépend de l'esprit dans lequel les gens l'abordent. Lorsque la sollicitation d'avis est introduite, il peut être utile de former les collègues non seulement aux mécanismes, mais aussi à l'état d'esprit qui en sous-tend une utilisation efficace.

La sollicitation d'avis peut se dérouler de plusieurs manières, en fonction de l'état d'esprit dans lequel les personnes l'abordent :

  • L'initiateur peut l'aborder de manière autoritaire ("Je ne me soucie pas de ce que les autres ont dit" ou, alternativement, "Je me conforme entièrement à ce que les autres - quelqu'un de très respecté, ou la majorité - ont dit").
  • Ils peuvent l'aborder dans une perspective de négociation ou de compromis ("Je vais faire une partie de ce qu'ils disent pour qu'ils soient contents, mais cela augmentera mon compte de frustration de 1").
  • Ils peuvent l'aborder de manière co-créative, ce qui est réellement l'esprit de la sollicitation d'avis ("Je vais écouter les autres, comprendre le besoin réel dans ce qu'ils disent, et penser de manière créative à une solution élégante").

Donner l'exemple

Lorsque la sollicitation d'avis est introduite pour la première fois, le fondateur et/ou le PDG doivent servir de modèle. Le pouvoir est initialement détenu par les dirigeants de l'organisation, et il n'est pas distribué par magie - la distribution réussie du leadership exige un effort attentif et proactif. En servant de modèle, les autres s'inspireront de leur comportement.

Donner l'exemple peut prendre plusieurs formes :

Role modeling can take several forms:

  • Lorsque vous voulez prendre une décision, faites une pause et demandez-vous : suis-je la meilleure personne pour prendre cette décision ? (C'est-à-dire, la personne la plus étroitement liée à la décision, ou la personne ayant le plus d'énergie, de compétences et d'expérience pour la prendre). Si ce n'est pas le cas, demandez à la personne que vous pensez être la mieux placée de prendre l'initiative. Si elle ne veut pas le faire, vous êtes peut-être la mieux placée après tout.
  • Si vous êtes la personne la mieux placée pour prendre une décision, identifiez les personnes auprès desquelles vous devriez demander conseil. Approchez-les et expliquez-leur ce que vous faites. ("Je suis en train d'appliquer la sollicitation d'avis. Voici une opportunité que je vois. Voici la décision que je me propose de prendre. Pouvez-vous me donner votre avis ?"). Vous pouvez également indiquer à qui d'autre vous demandez conseil. Une fois que vous avez reçu des conseils et pris votre décision, informez les personnes que vous avez consultées (et toute autre personne qui devrait être au courant).
  • Lorsque des collègues vous demandent de prendre une décision ("Que dois-je faire ?"), demandez-leur plutôt "Quelle est la décision que vous proposez ?". Dans le même ordre d'idées, indiquez clairement que vous ne donnez plus votre approbation pour les décisions. Au lieu de cela, donnez votre avis et suggérez des personnes à qui demander. Rappelez-leur que la décision leur appartient.

Pour de nombreux dirigeants, il est difficile de désapprendre l'habitude de prendre toutes les décisions. Cela demande de l'engagement et de la vigilance. Si vous vous retrouvez dans l'ancien schéma, saisissez l'occasion de reconnaître votre erreur et de réaffirmer l'importance du processus. Cela peut transformer une erreur en un puissant moment d'apprentissage. Les meilleures habitudes se forment par la pratique répétée.

Prise de décision fondée sur le consentement

Une variante de la sollicitation d'avis est la prise de décision par consentement. Le "consentement" est différent du "consensus" au sens de l'unanimité. Le principe du consentement stipule qu'une décision peut être prise tant que personne n'a d'objection motivée et substantielle (également appelée "blocage"). Le consentement ne signifie pas que tout le monde aime la décision, mais que chacun peut s'en accommoder.

Dans la pratique, le consentement signifie que si une personne soulève une objection de principe, la décision est bloquée. L'auteur de la proposition doit faire une pause et, avec l'opposant, trouver une solution qui permette de surmonter l'objection. Un blocage dans un processus de consensus est un signal pour que toute l'équipe "essaime" pour comprendre l'objection et résoudre le problème.

Donner un tel pouvoir à une objection de principe peut être à la fois précieux et dangereux. Précieux parce que parfois une seule personne perçoit quelque chose d'important que personne d'autre ne voit. D'un autre côté, un tel pouvoir peut être abusé si des personnes bloquent les décisions pour des raisons autres que la raison d'être. Les groupes qui utilisent la prise de décision basée sur le consentement prennent souvent le blocage et la compréhension partagée des politiques et de la culture autour du blocage très au sérieux pour cette raison. (Pour un exemple concret, voir le Enspiral Decision Agreement).

Certaines méthodes, comme l'Holacracy, considèrent qu'une objection n'est valable que si l'argument passe des tests stricts, comme celui d'aggraver la situation. Un collègue ne peut pas bloquer une proposition simplement parce qu'il pense avoir une meilleure proposition, ou parce qu'il n'aime pas une idée.

(pour une description de la décision fondée sur le consentement, voir https://thedecider.app/consent-decision-making)

La sollicitation d'avis au sein d'une hiérarchie

Certaines organisations veulent évoluer vers l'autogouvernance, mais ne peuvent pas s'affranchir complètement de la hiérarchie. D'autres, en particulier les grandes organisations, préfèrent adopter des étapes intermédiaires. Cela peut faire partie d'une transition vers l'autogouvernance.

AES, l'entreprise de 40 000 employés où le terme "sollicitation d'avis" a été inventé, fonctionnait avec les vestiges d'une hiérarchie. N'importe qui pouvait initier le processus, mais il était obligatoire de consulter certaines catégories de collègues. Il pouvait s'agir de ses supérieurs, parfois même du conseil d'administration.

Sources qui soutiennent la prise de décision

Les organisations Opale ont tendance à prendre en compte un large éventail de sources :

  • Rationalité : Beaucoup pensent que la rationalité domine et constitue la base légitime de la prise de décision. Le paradigme Opale considère que les approches rationnelles et analytiques sont essentielles, mais ne sont pas la seule source d'information pour la prise de décision.
  • Emotions : Alors que la perspective scientifique moderne se méfie des émotions, l'Opale reconnaît que l'on peut y trouver de la sagesse lorsque l'on apprend à s'interroger sur leur signification : "Pourquoi suis-je en colère, craintif, ambitieux ou excité ? Qu'est-ce que cela révèle sur moi ou sur la situation qui se déroule ? ".
  • Intuition : La sagesse peut également être trouvée dans l'intuition. L'intuition rend hommage à la nature ambiguë, paradoxale et non linéaire de la réalité. Nous connectons inconsciemment des structures d'une manière que notre esprit rationnel ne peut pas faire. De nombreux grands esprits, comme Einstein, vouent un profond respect à l'intuition. Ils affirment que c'est un muscle qui peut être entraîné. Apprendre à prêter attention aux intuitions, à les interroger pour obtenir des conseils permet aux réponses intuitives de faire surface.
  • Pensée paradoxale : Une des percées du paradigme Opale est la capacité de vivre avec le paradoxe, au-delà de la pensée "soit l'un, soit l'autre", vers "l'un et l'autre". Inspirer et expirer illustre la différence. La pensée "ou bien" les voit comme des opposés. La pensée "l'un et l'autre" considère qu'ils ont besoin l'un de l'autre. Plus nous pouvons inspirer, plus nous pouvons expirer. L'un de ces paradoxes est la sollicitation d'avis : il s'agit d'un processus décisionnel qui encourage à la fois l'initiative individuelle et la voix du collectif. C'est l'un et l'autre.

Pour aller plus loin

Une introduction au processus de sollicitation d'avis, avec une vidéo de Frédéric Laloux sur ce sujet (en anglais). http://dev.alchemi.co.uk/adviceprocess/#/page/5cf823717fb0de42f3aeddfc

Foire Aux Questions

Colleagues know that using the advice process isn't optional. One way to be dismissed is to ignore the mutual obligations of the advice process. With a conflict resolution process (as in some Teal entities) someone who feels the advice process is not being respected can hold a colleague to account.

But when people get used to it, respect for the practice grows. This because people are on both sides of the equation. When you ask me for my advice this morning, I hope you will take it seriously. If our roles are reversed this afternoon, I need to take you seriously, too. Because power is distributed, you know that others can take decisions about things you care about as well, so you are apt to take their needs and views into account.

Put another way: Who can decide who makes what decisions, while still using the advice process?

In practice, initiating advice and decision making usually fits within in the scope of a certain role. Someone sensing a problem or an opportunity could step forward to say: "Hey, I see this opportunity. What do you think? Given your role should you initiate this?". However, if that person doesn't have the interest or bandwidth to lead the process, any other person can. If no one does, it usually means the decision is not that important right now.

Holacracy adds a twist: for particularly sensitive areas, a "domain" can be declared. A domain basically means "hands-off". Decisions relating to that domain can only be made by nominated person(s). The idea is that domains remain exceptional and shouldn't be used frequently.

Sensing as a natural outcome of self-management

The simplest answer is often: Do nothing special. Let self-management work its magic. One word often comes up with Teal pioneers: Sensing. We notice when something isn’t working as it should, or could. With experience, our capacity to sense grows.

The Empty Chair

One practice to keep purpose foremost is to allocate an empty chair at meetings to represent our evolutionary purpose. Anybody can occupy the seat and represent the voice of the organization. Different questions can arise from this perspective: Have today's discussions and decisions served you (the organization) well? What stands out to you from today’s meeting? Are we being bold enough? Too bold? Is there anything else that needs to be discussed?

Large Group Processes

When facing a major inflection, some more elaborate processes help. These include Otto Scharmer’s “Theory U”, David Cooperrider’s “Appreciative Inquiry", Marvin Weisbord and Sandra Janoff’s “Future Search", Harrison Owen’s “Open Space Technology, Art of Hosting, World Café, etc. ”

In crises, time is of the essence. Is the advice process too unwieldy?

There are good examples of organizations that have used the advice process during crises. Rarely are decisions so urgent that a few hours can't be found to seek advice. And if possible, a crisis makes it even more important that a 'right' decision is made.

If, for some reason, the process does need to be suspended, two guidelines maintain trust in self-management: Full transparency about the scope and time frame of the crisis response, and making sure such powers clearly cease when the crisis is over.

In fact in many ways, the advice process allows for even faster and more decisive action, because many people in the organization practice being empowered decision-makers on a regular basis. In a well-functioning Teal organization, someone who is aware of a crises will weigh the advice it's feasible to get in the time they have, and make a judgement call.

When decisions affect the whole organization, it is particularly important to make the right decision. Yet, in very large organizations, the decision maker can hardly meet with everyone.

Some use internal social networks, or decision-making tools like Loomio, for wide and swift consultation. The initiator puts the proposal up as a post. Colleagues offer advice by responding on-line. If their comments signal agreement, the decision can be made very quickly. If new perspectives and debate emerge, the decision maker can choose to amend his proposal and float it again. If it appears decision time is not yet ripe, a working group may be set up.

Predictions offer a comforting sense of control, but reality is that organizations and the world they exist in are complex. In such systems, it is meaningless to predict the future with great confidence.

Teal Organizations accept a complex world in which perfection is elusive. They don't aim for perfection, but for workable solutions that arise from current reality, and which can be implemented quickly.

If there is a workable solution on the table (“workable” = the solution won't make things worse), it will be adopted. Decisions are not postponed because someone thinks more analysis will produce a better decision. The decision can be reviewed at any time. This is the essence of a culture of continuous iterative improvement.

Brian Robertson from Holacracy uses a powerful metaphor to contrast the two approaches:

“Imagine if we rode a bicycle like we try to manage our companies today. It would look something like this: we’d have our big committee meeting, where we all plan how to best steer the bicycle. We’d fearfully look at the road up ahead, trying to predict exactly where the bicycle is going to be when. … We’d make our plans, we’d have our project managers, we’d have our Gantt charts, we’d put in place our controls to make sure this all goes according to plan. Then we get on the bicycle, we close our eyes, we hold the handle bar rigidly at the angle we calculated up front and we try to steer according to plan. And if the bicycle falls over somewhere along the way ... well, first: who is to blame? Let’s find them, fire them, get them out of here. And then: we know what to do differently next time. We obviously missed something. We need more upfront prediction. We need more controls to make sure things go according to plan.”

In the Teal paradigm, the rider gets on the bike, starts with an angle that seems about right, and then keeps adjusting to get to the destination. Companies working this way often progress faster, and more smoothly toward their purpose, with less wasted energy.

Among Teal management practices, multiple bottom line accounting systems are rare. There is a school of thought that suggests we need ways to track not just profit, but also the firm’s impact on people and planet. How else can managers make trade-offs between these elements?

Perhaps the answer lies elsewhere: Multiple bottom lines originated to avoid a narrow fixation on profits. From a Teal perspective, a wider perspective already exists. Purpose, integrity and wholeness should transcend the primacy of profits.

Sujets connexes

Notes et references