Feedback et management de la performance

Cette rubrique évoque la manière dont le feedback et le management de la performance sont traités dans les organisations Opale.

Une nouvelle perspective

La transparence inhérente aux organisations Opale signifie que tous les membres de l'organisation reçoivent constamment un feedback, à la fois implicite - les informations sont librement disponibles sur la façon dont l'organisation dans son ensemble fonctionne - et explicite - les collègues partagent ouvertement entre eux leurs pensées et leurs sentiments sur la façon dont les individus et l'équipe fonctionnent.

Dans les organisations Opale, les gens sont intrinsèquement motivés à performer par leur engagement envers la raison d'être évolutive de l'organisation. Les performances sont gérées principalement au niveau de l'équipe par le biais du feedback et de l'émulation entre pairs. Les informations et les résultats sont partagés ouvertement et on fait confiance aux gens pour savoir comment l'organisation et les autres équipes se comportent. Donner un feedback est une responsabilité partagée par tous et se fait régulièrement, tant au niveau de l'équipe qu'au niveau individuel. Le feedback est particulièrement puissant dans une organisation Opale parce qu'il est intentionnellement dépourvu de jugement et qu'il est donné dans un esprit d'exploration ouverte et d'acceptation. Opale valorise la personne dans son ensemble, et pas seulement le travail qu'elle accomplit.

En revanche, le feedback et le management de la performance dans les organisations en phase initiale peuvent être résumés comme suit :

Organisations Rouge

Dans les organisations Rouge, le management de la performance consiste à exercer un pouvoir personnel. Le patron exige que l'on obéisse aux ordres sans poser de questions afin de préserver une image de dureté et de force. Les subordonnés se conforment dans l'espoir d'être protégés et en sécurité. Le feedback est donné sous forme de récompenses et de punitions destinées à renforcer le pouvoir du patron.

Organisations Ambre

Dans les organisations Ambre, le management de la performance consiste à maintenir la stabilité et le contrôle. Les dirigeants partent souvent du principe que les travailleurs sont paresseux et malhonnêtes et surveillent étroitement les performances pour s'assurer que les ordres sont correctement exécutés. Ceux qui se conforment sont récompensés. Les échecs sont traités rapidement. Les récidivistes risquent d'être rejetés par le groupe ou l'organisation et de perdre leur statut.

Organisations Orange

Dans les organisations Orange, le management de la performance est axée sur la réalisation des objectifs et des buts. Les individus sont tenus de rendre des comptes en mesurant (et en évaluant) leurs performances par rapport à des objectifs "ambitieux" fixés par la direction. L'innovation et la réussite sont fortement valorisées et les résultats sont mesurés à l'aide d'indicateurs (si possible). Le feedback est un processus descendant, axé sur les performances professionnelles et conçu pour encourager de meilleurs résultats.

Organisations verte

Dans les organisations Verte, le management de la performance concerne autant la manière dont le travail est effectué que ce qui est réalisé. Des valeurs fortes liées à un objectif inspirant fournissent des orientations pour aider les employés à gérer leurs propres performances. Les managers deviennent des leaders au service des autres et cherchent à habiliter et à responsabiliser ceux qui font le travail de première ligne. Le feedback se fait souvent par le biais d'un processus de feedback à 360 degrés et est conçu pour nourrir et soutenir à la fois les individus dans leur développement et la culture de l'organisation.

En pratique

Management de la performance

Dans une organisation Orange traditionnelle, la performance est contrôlée par le déploiement d'un système de management de la performance descendant qui assure l'alignement des objectifs individuels fixés avec les objectifs stratégiques de l'entreprise. Dans ce processus très documenté, les managers et les employés s'accordent sur les objectifs à atteindre. La hiérarchie est entièrement responsable de la réalisation des objectifs commerciaux assignés. Une pression est donc exercée sur les employés pour qu'ils s'assurent que les objectifs sont atteints et, idéalement, dépassés grâce à leur contribution individuelle.

Un tel système formel de suivi des performances de haut en bas n'existe pas dans les organisations Opale. Dans une organisation Opale autogérée où il n'y a pas de patron, la volonté de produire des résultats provient de la motivation intrinsèque. Les organisations Opale considèrent que les gens sont motivés lorsque leur travail a un but significatif, lorsqu'ils sont soumis à une pression saine de la part de leurs pairs et lorsqu'ils ont accès à un feedback précis du monde extérieur. Elles estiment que les gens ont tendance à s'engager plus profondément et à réaliser bien plus que ce qui leur est demandé lorsqu'ils font un travail utile en étant pleinement responsables et en ayant facilement accès aux ressources nécessaires.

Bien que les gens n'aient pas besoin de la pression de la direction pour être performants, ils ont quand même besoin de savoir comment ils s'en sortent. C'est dans ce but que le feedback est largement utilisé dans les organisations Opale, l'accent étant mis sur les performances de l'équipe.

Feedback

Dans de nombreuses organisations, le processus de feedback échoue souvent parce qu'il provient d'une peur de jugement et de séparation. Le feedback donné à partir de l'amour, de l'acceptation et de la connexion est une expérience nourrissante qui permet aux gens d'évaluer où ils en sont et de déterminer en collaboration ce qu'ils doivent faire ensuite. Un feedback efficace facilite la croissance et permet aux personnes d'aligner ce dont l'organisation a besoin avec ce qui les stimule.

Même dans le cadre de relations ouvertes et saines, il peut être difficile pour certains de donner un feedback lorsque les choses ne se passent pas comme prévu. Fournir un feedback en temps utile sur les attentes non satisfaites ou les tensions est une pratique clé du modèle Opale à laquelle il faut adhérer quel que soit l'inconfort. Les organisations Opale sont caractérisées par une confiance élevée et une peur faible. Être capable de donner un feedback efficace dans cet environnement est une compétence essentielle. Les employés sont souvent formés à l'utilisation d'approches telles que la communication non violente afin qu'ils puissent être attentifs à leurs intentions et à leur pratique lorsqu'ils donnent un feedback.

Management de la performance d'équipe

Les équipes autogérées sont les organes vitaux d'une organisation Opale. Lorsque les personnes comprennent clairement l'objectif de leur travail et savent ce que l'on attend d'elles, les équipes sont plus que capables de fixer des objectifs et de s'organiser pour les atteindre. Pour soutenir cette façon de travailler, les informations sont ouvertement partagées sur les performances de chaque équipe. Cela pourrait être menaçant dans une organisation plus traditionnelle, mais c'est libérateur dans une organisation Opale car les gens savent que les informations ne seront pas utilisées contre eux. Personne n'a besoin d'être protégé des faits, bons ou mauvais.

Lorsque des équipes effectuent un travail similaire, comme c'est le cas à Buurtzorg par exemple, une équipe peut facilement évaluer sa productivité par rapport à celle des autres équipes. Celles qui se trouvent en bas de la liste sont motivées par la fierté plutôt que par la peur de s'améliorer. Plus important encore, les autres équipes sont prêtes et désireuses de partager ce qu'elles font et de fournir toute l'aide nécessaire. Le travail de l'organisation est plus important que toute compétition entre les équipes motivée par l'ego.

Lorsque les équipes ne font pas un travail comparable, certaines organisations ont développé un processus différent. Chez Morning Star, par exemple, les équipes préparent chaque année une présentation pour leurs collègues, au cours de laquelle elles partagent franchement ce qui a bien fonctionné, ce qui n'a pas fonctionné, leur efficacité et ce qu'elles prévoient de faire l'année suivante. Les équipes qui n'ont pas obtenu de bons résultats sont mises au défi et soutenues dans la même mesure. Dans le cadre de ce processus, elles reçoivent un feedback et des données utiles qui les aident à apporter les améliorations nécessaires.

Management de la performance individuelle

Les gens sont des êtres relationnels qui s'épanouissent grâce à un feedback honnête. Bien que l'accent soit principalement mis sur les performances de l'équipe, les organisations Opale reconnaissent qu'il est vital de pouvoir donner un feedback individuel, ouvert et sans jugement, à ses pairs. Certaines organisations, comme FAVI, ont cessé d'organiser des entretiens d'évaluation formels parce que le feedback est librement échangé. La plupart des autres organisations considèrent toujours qu'il est utile d'avoir une période formelle une fois par an pour réfléchir à son travail. Ces évaluations sont naturellement construites autour de processus basés sur les retours des pairs.

Le feedback par les pairs a l'avantage de fournir à chaque individu une perspective plus large et plus significative de sa contribution. Le feedback dépasse les limites d'une discussion étroite sur le travail et permet une exploration plus large des espoirs, des craintes et du sens de la vie de la personne.

Foire Aux Questions

Ces questions sont normalement abordées dans le cadre du processus de feedback ou, en cas de désaccord majeur, dans le cadre du processus de résolution des conflits. Il est important de noter que, même si le feedback est plus efficace lorsqu'il est donné dans une perspective d'amour et de soutien, tous les pairs ont l'obligation de ne pas craindre les conversations difficiles et de se tenir mutuellement responsables. Souvent, les mauvaises performances sont traitées efficacement en trouvant une meilleure adéquation entre le(s) rôle(s) d'une personne et ses points forts. Il est essentiel de comprendre ce qui a conduit à la mauvaise performance d'un point de vue global de la personne si l'on veut trouver une solution viable.

Les trois avancées de Opale sont toutes directement liées à la façon dont le feedback est donné et les performances gérées. Les individus et les équipes sont guidés et motivés par la raison d'être évolutive de l'organisation. Cela permet une auto-gouvernance plutôt qu'une gestion descendante. Le feedback donné avec compassion et attention, en reconnaissant la globalité des personnes, facilite la recherche et la discussion ouvertes, qui à leur tour stimulent des niveaux de performance plus élevés.

Auto-gouvernance

Dans les organisations Opale, le management de la performance est en grande partie un processus autodirigé. Les individus et les équipes assument la responsabilité de leurs propres performances et de leur croissance, tout en sollicitant le feedback des autres lorsque cela est pertinent.

Quete de plénitude

L'objectif du management traditionnel de la performance est une évaluation objective de la qualité du travail d'une personne. Cette évaluation est sujette à des erreurs de notation et à des biais. Cet élément subjectif génère souvent de la peur et/ou de la frustration. Dans ces conditions, les gens ont tendance à se désengager.

Donner un feedback dans une organisation Opale est une occasion de reconnaître la personne dans son ensemble (y compris ses espoirs, ses craintes et ses aspirations). Le feedback a pour seul but de s'entraider, de pair à pair. Donner un feedback à partir d'une position d'amour, d'acceptation et de connexion permet aux gens de baisser leurs défenses et de s'engager les uns envers les autres ouvertement et honnêtement. Il n'est pas surprenant que, lorsque les gens se sentent appréciés pour ce qu'ils sont, ils sont plus réceptifs aux commentaires constructifs et contribuent bien davantage à leur travail. Dans une organisation Opale, le management de la performance passe du management de la performance d'une personne à la création des conditions permettant à cette personne d'être performante.

Raison d'etre évolutive

La connaissance de la raison d'etre évolutive permet aux personnes d'aligner leurs efforts sur l'objectif de l'organisation et donc de gérer leurs propres performances. Ils contribuent parce qu'ils le souhaitent, et non parce qu'ils doivent. Lorsque l'objectif est clair et significatif, il est facile de donner un feedback sur la façon dont une contribution ou une décision s'aligne sur l'objectif de l'organisation. Le management de la performance devient "Comment pouvons-nous répondre à ce qui se passe ?" plutôt que "Comment je me comporte par rapport au plan ? Le fait d'avoir un objectif évolutif significatif guide les actions à entreprendre ensuite.

Sujets connexes

Notes et references